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獐子岛渔业进入世界渔业百强不是梦

2018-11-05 10:11:34

獐子岛渔业:进入世界渔业百强不是梦

目光越过海洋 主持人:獐子岛渔业集团在成立短短的5年里,如何从默默无闻的乡镇企业发展到年收入近7亿元,并获得中国重质量讲诚信进出口企业、农业产业化国家重点龙头企业、中国渔业企业一个等殊荣? 吴厚刚:2001年10月19日,对獐子岛渔业来讲,是命运的转折点。为什么这么说呢?此时,与我们同样的乡镇企业都处在一个改革的关键环节,往那个方向走,这是獐子岛渔业面临的一个新问题,要么墨守成规,要么改革创新。终我们选择了企业改制。 獐子岛渔业集团是由镇、村下设投资中心持股占大部分,同时注入了10%的私有资本,就是这10%,对我们当地也是很大的震动。獐子岛渔业从过去的纯乡镇企业,变成现在的股份制企业,它的机制前沿化、市场化了,因此獐子岛渔业的运作思维打开了。在过去獐子岛人就围着海域进行开发,而现在的獐子岛渔业在黄海、渤海、东海,都有我们的海域资源。由于体制的变化,在海域资源的选择上,我们由原来的一个点变成了现在的8块海域,形成了在黄海、渤海、东海都有我们的基地,这是其一。 其二是我们学会了跳出獐子看獐子,跳出獐子运作獐子的思路。过去在獐子岛画地为牢,现在我们跳出了獐子岛,在大连设立了总公司,原来我们想运作大连的资源,事实上我们已经跳出了大连,运作到了国内,甚至有一些运作到了国际市场,比如我们到厄瓜多尔去开发它的海产品养殖项目。 第三是跳出了依赖海洋资源的这种小圈。因为渔业企业肯定是依赖资源,而我们现在正逐步由资源推动型变成了市场牵引型,通过市场品牌资源的整合,由市场来拉动这个产业,使我们原有的海域资源得到更加充分的运用,海洋产品得到了增值。运作市场的结果是产品的价格上来了,使海洋开发更充分、更有效了,过去我们以生产为主,现在变成了生产和市场并重,同时运用现代化的营销理念扩大市场。 主持人:体制转变了,思路也打开了,但水产品养殖是一个靠天吃饭的产业,你如何在保证产量的同时提升水产品质量? 吴厚刚:海洋产品的生产总量包括:渔业捕捞量,渔业产量,水产品产量。但是从产业的竞争力来讲我们还是弱的,其中有几个问题,一是中国沿海渔业由于管理上的原因,渔业资源严重衰减。第二个就是养殖方面的集约化程度不够,使产品质量相对比较差,这些都构成了我们市场上的弱势。 古人讲:欲取之,必先予之。我们在2001年公司成立之初就深谙这一道理并一步步地将其付诸实践。企业依托于海洋,对海洋资源环境的保护是需要投入的,这与企业的意识和实力有关,但主要的还取决于企业的先发意识。我们每年苗种投入不少于4000万元,养殖设施投入也有3000万元,管理费用大约在2000万元。除此以外,每年投入500万元用于生态保养,使所有养殖海域都达到清洁海域,并保持着国家一类大气和水质的标准。 当多数地方还在实行低效、易污染的浮筏养殖时,我们已经开始采用自然放养的“底播养殖”技术,让海参、扇贝、鲍鱼等海珍品在三四十米深的海底自然生长。2003年,獐子岛渔业虾夷扇贝规模化底播养殖技术通过了科技成果鉴定。鉴定认为我们在底播区的播苗方法、采捕技术、环境监测、敌害清除等关键技术、环节都探索出了系统的生产技术工艺。这项实验的成功也为我们相继实施的鲍鱼、海参、海胆等海珍品底播养殖创出了一条环保、生态、健康的成功之路。 獐子岛渔业被大连市批准为海洋技术研发中心。当时我们的定位是“两高一优”,即高所、高院和人才。高所、高院当时我们依托的是中科院海洋所、社科院黄海所、中国青岛海洋大学、大连学产学院及辽宁省海洋研究院。人才则是16位从事渔业产业技术方面研究的专家,他们分别从育苗、养殖、加工、生态、病害、育种等方面进行了系统的研究。 其中有几项属国际水平。如:海珍品育苗、底播技术等,由于我们跟辽宁省水产研究所的合作,从上世纪80年代初一直到现在,我们是中国早进行底播生产的企业之一,也是早大规模地开发鲍鱼扇贝养殖技术的,到现在我们是全国的底播养殖企业,这也是我们这几年产业发展比较快的基础和保障。我们以争创为契机,开始了市场的产品研发。我们这几年从大连知名商标到辽宁省着名商标,再到全国,说起来是我们在努力,终说到源头,还是科技。 主持人:企业发展壮大企业文化是不可忽视的。 吴厚刚:你说得很对,文化的竞争是企业当中的竞争,一开始是产品的竞争,第二个阶段是品牌的竞争,然后从资源到市场,发展到就是文化。产品、品牌、文化,品牌也涵盖在文化当中,是文化的一部分。但是更多的可能是市场份额、市场需求,能把品牌做好也要靠文化。 从生产加工型企业转变成股份制企业,我越来越感觉到企业文化的重要性。我们的员工有4000多人,应该说现在共振度也是比较高的,16个省份的员工在我们公司工作,而我们的海产品销往全国各大中城市。在我们的团队里面体现海的胸怀、海的魄力、海的包容和合作的文化理念。公司一直很倡导“和文化”。比方从市场的角度要以客户为中心,我们倡导的是员工挣不着钱,企业挣不着钱;客户挣不着钱,企业也挣不着钱。在这个理念下,实际上就等于客户在帮助我们,我们回馈客户,同时也通过整合社会资源回馈社会,也是为了一种和谐。 打造中国渔业企业 主持人:我们关注到獐子岛渔业集团提出要打造中国渔业的发展战略,具体的运营方式,你有什么设想? 吴厚刚:我们2004年投资1.2亿元在大连金石滩建成总占地面积28727平方米,建筑面积22000平方米的金贝广场,是目前亚洲的海珍品暂养、贝类净化中心。金贝广场集鲜活贝类净化、暂养、冷冻、冷藏、即食品加工、批发、配送等多功能于一体,其中有海参、鲍鱼、紫海胆、黄海胆、紫石房蛤、海螺、真海鞘、紫贻贝、虾夷扇贝等獐子岛鲜活海珍品;同时公司还推出美味海参、原味鲍鱼、脆贝裙、盐烤全贝、香辣裙边、拉伸包装贝柱等即食产品,预计年销售收入达3亿元。 国家质检总局食品安全局副局长鲍俊凯表示:金贝广场的建成是我国贝类生产与国际接轨的实际步骤。我们企业现在有了一定的市场规模,可以说市场的络渠道和终端的运作模式对我们很重要。首先从海鲜活品的角度,我们现在构建了代理商、销售商、终端配送这样一个全国的销售络。举一个例子,我们的代理商过去是把产地的产品发到销售地区,由客户接收就完事,现在不是了,现在他要组合销售商的资源,运作整个终端的络。今年3月份在大连开展的喜贝推广就是这样,我们企业直接和大连十几家酒店合作推广产品。同时我们也把水产批发市场的客户请过来开会,讲产品特点、行业特点,你应该怎么来经营,你把产品送到酒店结款以后,你的服务怎么来做,这样就形成你的络了。 獐子岛渔业作为中国水产品首家,就是要让我们的消费者、销售商、经销商享受到我们的品牌增值。企业在宣传品牌、提升销量、推广产品的同时,要给我们的代理商、经销商足够市场支持,首先是广告的支持,推广的支持;然后整个的形象的统一,人员服装、产品培训和一个合理的利润。 现在如果要问消费者是认品牌还是认渠道,事实上是同时的、双方面的。假如说只打广告,没有终端支持也是白花钱。但是消费者吃海参、鲍鱼、扇贝,肯定要选品牌,这是发展趋势。因为食品安全问题是一个大问题。“南有阳澄湖,北有獐子岛”,阳澄湖大闸蟹的品牌运作比较成功。从獐子岛国宴鲍鱼到獐子岛喜贝,就是巧妙地把一个品类概念跟品牌结合起来。 国内还没有把海产品中的那一个产品上加一个标签,消费者只知道这个品类好,如海参这个品类是好东西,但是什么样的海参是好的,好海参到底是什么样的标准?通过獐子岛海珍品专卖店的建立,一方面是销售渠道建设,其实重要的是成为我们的推广和宣传的阵地。獐子岛国宴鲍鱼已成为世界上个带商标的活鲍鱼,结束了以前渔业企业海鲜活品无品牌的历史。 进入世界渔业百强不是梦 主持人:今年4月18日你当选中国渔业协会副会长,在你看来,中国海产品的整体竞争力与国际水平的差距有多大? 吴厚刚:从量上讲,不用说,中国肯定是世界。中国也是世界上一个养殖量超过捕捞量的一个国家,现在的养殖量达到60%。因此从总量上来说中国在国际上的竞争力也是比较强的。 虽然生产量是全世界,养殖量超过了捕捞量,但是还没有竞争力,主要是两方面的原因。一是近几年国际上各国对渔业进口的绿色鱼越来越认可,标准越来越高,特别是日本近出台的肯定列表要求,将会对中国渔业是一个很大的打击。现在中国渔业面临着质量全面提升的形势。二是中国水产品目前在技术等方面的控制能力上有限制。 主持人:既然看到了差距,请你结合企业自身谈谈今后的发展战略。 吴厚刚:创建世界渔业百强是我们的一个战略目标,虽然我们目前离世界渔业百强还有距离,但达到这一目标决不是一个梦。 “獐子岛”牌贝类产品在美国、澳大利亚、新西兰等国家的1000多家主流超市出售,成为中国贝类产品大规模打入上述国家主流超市的家企业。在美国的超市之一KingSooper的300多家连锁店和澳大利亚主流超市COLES连锁店的显着位置,都能见到来自于中国大连的“獐子岛”牌海湾贝柱、虾夷扇贝柱连籽等产品。 另外,我们也同世界渔业百强中的诸多企业打过交道,从中学到了他们许多的成功经验,掌握了他们先进的管理模式和国际市场运作方法。当前企业自身在技术、营销管理与人才培养上的发展是缩短与国际差距的首要问题,为此我们聚集了16位渔业技术专家进行水产业技术的开发,2位管理和营销方面的专家负责培训队伍、推广品牌。其次是与院所的合作,我们这些年的感觉是我们积攒的模式是战略合作、项目对接,我们跟水产学院合作几年了,大的方面有一个战略协议,我们资助水产学院319万元,投资教学楼。他的学生每年上獐子岛渔业搞实习,我们的员工也经常到学院去搞培训、进修。我感觉水产学院与獐子岛渔业合作,从此獐子岛渔业有了自己的大学,水产学院有了自己的企业,通过这种紧密的联系,我们真的把水产学院当做我们自己的大学。

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